課題

GBによる支援

効果

• 社員が3名しかおらず、管理系業務にまで手がまわらない

• 経営陣のリソースを本業に集中させ、事業の早期立ち上げに成功

支援内容の詳細

• GBが支援を開始した当時、B社はまさに事業の立ち上げに奔走しており、社員は経営陣の3名のみ。
• アーリーステージのベンチャー企業にはよくある事であるが、経営陣の3名は、技術開発のスペシャリスト。社内には、経理・人事・総務といった間接部門を担うスタッフが不在であった。
• しかし、株式公開を目指す成長企業であれば、人的リソースが限られているとはいえ、経理や労務管理などにおいて不適切な処理が行われていると、後々致命傷となりかねない。
• B社の支援を開始して一年間ほど、GBがB社に経理・人事・総務サービスを提供することで、B社経営陣のリソースは100%事業立ち上げに投入され、短期間で営業を開始できる状態にまで持っていくことに成功した。

課題

GBによる支援

効果

• 商品は完成したが、営業体制が弱く、なかなか案件をクローズできない

• 営業のPDCAがまわり始め、着実に売上が計上される状態に
• 更に、本商品単独での限界に気付き、B社に対してビジネスモデルの再構築を提案

支援内容の詳細

• B社の製品は技術的に非常に優れたものであったが、営業体制が十分に整っていない状況であった。そのため、案件の引き合いは来るものの、案件クローズまで持っていけず、なかなか売上が安定しなかった。
• GBは、営業体制の見直しに着手し、先ずは同行営業を中心に、成功事例作りを推進。更に、営業会議にも本格的に参加し、案件パイプラインの管理や、見込案件フォロー状況のモニタリングを行うなど、営業のPDCAサイクルの仕組を構築した。その結果、PDCAが廻りだし、売上が安定するようになった。
• 一方、同行営業をして行く中で、競合のキャッチアップが想定以上に早いことに気付き、事業計画の見直しに着手した。その結果、本商品単独での成長には限界があることが判明し、B社経営陣に対してビジネスモデルの再構築を提案した。

課題

GBによる支援

効果

• 現行商品単独での成長性に限界があることが判明

• ビジネスモデルの再構築を決定
• 新事業のトップに若手を抜擢
• 結果として、会社は飛躍的な成長を遂げる

支援内容の詳細

• GBより、現行商品単独での成長性に限界があることをB社経営陣に説明し、ビジネスモデルの再構築を検討するよう、提案した。
• B社経営陣とGBとで、連日、喧々諤々の議論が続く。お互いに納得できるまで、数ヶ月にわたって議論が続いた。
• 最終的にB社経営陣は、現状のビジネスモデルを見直し、新たな事業を立ち上げることを決定。更に、組織改革も断行し、新事業を推進するトップとして若手を抜擢した。
• 新しいリーダーの下、新事業は順調に立ち上がり、僅か1年半で創業時の事業を上回るB社の主力事業に成長した。その結果、B社は新事業を中心とした事業計画を策定し、株式公開に向けた準備を進めることに。

課題

GBによる支援

効果

• 事業が順調に成長し、管理体制強化が急務となるが、人材確保に苦戦

• 優秀なCFO、監査役を確保でき、内部管理体制の強化に成功
  • 大手商社の部長経験者をスカウト

支援内容の詳細

• 事業が順調に成長し、上場に向けた社内の管理体制の強化が急務となった。
• しかし、急成長中とはいえ、知名度が低いベンチャー企業なので採用もなかなか思うように進まない。GBは、幹部採用に関する全面的支援を行った。提携関係にある人材会社にB社の成長力をプレゼン。他にはない条件でのフィーでの協力を取り付けた。これにより、50人以上の候補者との面談を続け、非常に優秀なCFOの確保に成功。
• 更に、GB独自の人材ネットワークにより、大手商社の部長経験者を監査役に迎えることができ、管理体制をより強固なものとした。